主营业务与分支业务
（今晚不懂怎么回事，很想写东西，但是却写了很多太监文。看看这篇能不能最终ok）
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这几天因为UC的事情，老找阿康，想弄一个客户行为统计系统出来。
聊得多了，想到了公司的业务结构。
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我一向信奉彼得·德鲁克提倡的“分权”模式，通过将业务发展的权力分配给内部创业者，
进而达成上下共赢的局面。具体的设想是……
我们为了达成主营业务，通常会建立很多的功能模块（或者称为价值链）
比如财务支持模块，后勤行政模块，IT支持模块。
这些模块在日积月累的工作中，不断的自我完善，日臻完美。
在我看来，这些日臻完美的模块不仅仅是公司的成本中心，也有机会成为公司的利润中心。
就比如阿康，他的软件编程能力很强，并且熟知自己的技术是如何辅助业务流程的各岗位达成目标的。
比起纯粹的技术人员，内部的功能岗位更理解技术和实践的结合点，以及技术的实用价值（而不是理论价值）。
为此，何不成立一个“阿康工作室”，这个工作室可以将自己的功能出卖给其他同样需要的企业。这些中小企业可能没有能力负担一个IT部门所必须的成本，但是他们却的确需要IT的支持。
如此，原先在财务上以成本形态存在的职能部门，就变成了公司的利润部门……
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更精彩的还在后面。
由于是员工自发将自己的能力，发展成为业务，他们往往会有更高的主动性和成就感，
公司也可以通过这种业务的发展，获得边缘性的收入。
公司在核心业务上获得的主要收入，加上在边缘业务上获得的额外创业收入，
将大大的拓展公司的利润空间，同时也极大的激发员工的积极性。
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更精彩的还在后面。
公司原先用于激励、培训员工，以及研发的投入，都可以全部节省下来
因为是自己的工作室，自己的事业和项目，员工会更愿意投入自己的业余时间，
对课题进行探索，对自身进行培训，
就算最后盈利性的工作室没有成立，公司也可以获得一批通过自身发展而成长起来的高技能员工。
其中激励、培训和研发的投入，全部可以节省下来。
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更精彩的还在后面。
在发展自身业务的过程中，员工甚至可以将自己的人脉介绍给公司。
公司员工所蕴含的人脉资源是绝大多数公司无法开发，也没有途径开发的，
而通过鼓励员工内部创业，员工更愿意将自己的人脉——
父母的关系，朋友中的人才，人生的导师，等等，全部在工作室的平台下整合起来。
如此，公司将获得更优质更广阔的人际资源。
（仅我部门之中，便有三到四位同事的人际资源，足以令人咋舌）
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内部的创业者，首先通过服务于内部客户，来获得自己所必须的经验与能力，
直到他们中颇有才干的人，终于通晓了必要的知识，并挖掘出可用于创业的潜力后，
公司就可以开场内部的创业筹划了。
在这个过程中，最激动人心的时刻，就是员工为了达成最终创业的目的而进行自发努力的过程。
你无需要求，你无需强迫，你无需指点，他们就能爆发出巨大的创造力和能量，
你所需要做的，只是让开那条道路，任由他们通过。
公司主营业务的缔造者们，将从创业者的角色上退出，渐渐转化为投资者。
他们不在自己创造新的业务——事实上他们也未必有这样的能力了，
而将成为后续项目的啦啦队和投资家，用自己的创业经验和主营业务所带来的资源，
服务于未来的创业者。
新的成功的业务被不断的开发出来，公司将深入到整个产业链的各个环节，
进而不费吹灰之力，就占领市场。
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